中国進出投資無料相談コンサルタント│失敗事例もご紹介

進出事例とアドバイスAdvice

〇事例とアドバイスー１
【事例―合弁の失敗】
　A社は40億円の投資で日中合弁リース会社を設立した。会社運営の根幹、新規案件の実行には日中双方の責任者の承認が必要とした。
そうした中、中国側の２代目総経理（社長）は国営銀行支店長経験者であったが持ち込み案件が全て回収不能の不良案件であった。
日本側副総経理（副社長）は拒否権を行使し全ての案件の否決、そのため会社の運営が実質ストップした。
日本側副総経理は1年後任期満了で帰国、その後任にイエスマンが就任、全ての案件を承認した。
その結果不良債権まみれになり会社は清算に追い込まれた。
全ての案件が賄賂まみれのであることが発覚し中国側の株主、総経理が汚職罪で逮捕され死刑や終身刑にまで発展する大事件になった。

【アドバイス】
　社員に優良案件開拓のインセンティブの上、回収までの責任制の確立により不良案件を排除しても会社運営できる体制を確立すべきであった。
全否決はやる気を削ぎ、不良案件の全採用は破滅につながる。
イトーヨーカドーが中国スーパー事業で賄賂ゼロを確立した奇跡的事例がある。（「巨龍に挑む」参照）

〇事例とアドバイスー2
【事例―財務は要　初めから公認会計士を雇え】
　T社は1,000人規模の現地法人製造工場を設立するため中国に進出した。進出時にまず法人設立実務、簡単な経費精算に対応し2人の中国人ー新卒女性通訳と高卒の経理担当女性ーを採用した。その後工場建設が進み1年3か月後に完成すると購買、貿易、総務、人事、製造部門など新たな人材を大量に採用していった。従業員が増えるに伴い財務担当者も出納を含め６人になった。T社は東証上場を目指す会社であり、日本との連結決算をすることが大きな課題で、そのため中国の工場の損益を中心とする正確な財務諸表を作成することが大きな課題であった。そのため財務責任者にふさわしい原価計算ができる人材を必死に探した。進出時採用した経理担当は全く歯が立たなかった。そこで1ランク上の中級会計士を採用した。しかし全く原価計算ができなかった。何人か自薦の人材を採用したが全て原価計算ができなかった。焦燥が募る中、台湾企業での勤務経験がある40代前半の公認会計士が応募してきた。給与は中級会計士の1.5倍であったが採用した。彼は実によく原価計算を理解していた。中級会計士とのレベルは雲泥の差があった。言葉の壁はあるものの中国の外資企業は国際会計基準を採用しており、在庫・仕掛品・半製品・棚卸などの概念は同じであり、彼は日本からくる連結決算推進チーム責任者の要求を実によく理解し日本の要求に基づく財務諸表を3か月で完成した。上海の大手監査法人トーマツがその後監査に入った。評価結果は上海・蘇州・無錫・南京地区「T社は最高に完成した財務」と言わせるまでになった。彼は愛社精神があり、社員の人望も厚く採用後13年たった今も会社の宝と日本の社長に言わしめている。

【アドバイス】
　日系企業の財務は大手企業といえども充実できず悩みの種となっている。当社はこれまで4社に対し4人の公認会計士を紹介してきた。4人はいずれも極めて優秀であり、かつ財務会計規則に忠実である。特に原価計算を伴う進出には公認会計士の採用は間違いなく正解となる。中国の公認会計士の給与はエリアにより12万円～30万円と差があるが「財務は要」を考えたら多少の出費は惜しむべきではない。確信もって言えることは公認会計士に外れはない。1ランク下の中級会計士は日本の会計士補よりレベルはかなり下であり、また人によるレベルの差は大きい。中国では出納、会計担当、中級会計士、公認会計士の順となっている。日系企業の中には会計担当の資格すらない者に経理をさせている会社があるが、中国の法律では財務会計は少なくとも出納以上の資格者が行うことになっている。日本も同じと思うが、中国でも経理専門学校はたくさんあり、そこで学ぶ若者も多い。彼ら彼女らの特色は真面目で大人しく安定志向型人間ということである。人間としての外れはほとんどない。

〇事例とアドバイスー3
【事例―夫婦を現地法人ダブルトップに据えるは厳禁】
　年商285億の安定的経営を続ける中堅オーナー企業M社は納入先大手メーカーＫ社の強い要請受け、中国のノウハウが全くない中、中国進出を決断した。2代目M社長は進出にあたりまず２人の日本語通訳の中国人を採用した。新卒の初々しい真面目そうなＬ娘22歳、社会経験が多少あるＺ男25歳だった。Ｌ娘は大学こそ３流だが日本語１級の資格と、優秀かつ行動模範の資格「三好学生（クラスで成績、行動とも最優秀の2名にしか与えられない資格）」を持ち妥当な選択と言ってよかった。Z男は専門学校卒だが日本語1級資格と社会経験が多少あることが採用の理由だった。
　一方M社社長は中国経験豊富で中国語も堪能な日本人副総経理を採用し、中国現地法人の立ち上げと運営を任せることとした。副総経理は立ち上げ事業を本社各部門の人材活用など全面的に主導し困難な中、法人設立認可を取得した。その後10,000平米の工場建設を進めながら、日本からの設備導入、銀行の選定、輸出入認可取得・業者の選定、財務・総務などや生産現場の人材採用、食堂運営業者の決定など順調に立ち上げ業務を進めた。立ち上げ作業の中で2人の中国人は副総経理や日本からの技術者の助手、通訳として働いた。L娘は期待通り仕事も覚え順調に成長し色白で背が高く女性らしい素振りでK社グループ他現地法人の若者から結婚相手として理想の女性とまでいわれるようになった。一方Z男は仕事ぶりも一般で人材とは言えないが日本人の評判は極めて良かった。日本人技術者が来れば密かに中国のお茶や工芸品を必ずお土産として届けるなど日本人への取り入りは非常にうまいためである。 リーマンショックにぶつかり立ち上げが遅れたが2年半後に工場が完成した。本社生え抜きの工場長が日本から赴任しいよいよ生産が始まることになった。M社長は先に進出しているK社グループ数社と同様、現地法人の運営を生産現場は日本人工場長、内部管理は中国人に任せる体制を取ろうと考えた。
　立ち上げを主導した副総経理は会社体制を確立し4年で退任し帰国した。地元政府各部門との関係構築、会社内部及び現場の優秀な基幹人材の採用と教育、給与体系の決定、ベストの銀行や輸出入業者の決定、食堂・警備・制服の決定等の他、管理手法を残した。
　しかし会社は副総経理が退任することが決まってから大きく変わろうとした。
　まず食堂運営会社の女社長から副総経理に苦悩の電話が入った。「副総経理、人事総務担当のL娘から電話があり『副総経理にはいくらマージンを払っていたんだ、これからはL娘に同じマージンを出せ』と問い詰められた。女社長が『副総経理は美味しい従業員を満足させる食事を作ればいい、と言っただけで、マージンなど一切ない』と言ったら、L娘は『そんなはずはない。中国の会社の最高権力者が賄賂を取らない訳がない』『あなたが私に相応のマージンを払わないなら業者を変える』と脅された。」と言う。案の定、副総経理が退任してから業者はL娘によって、一食一人20元（約350円）から5元のマージンを払う業者に替えられた。100人の工場で1日500元。20日稼働で月に1万元、年間で12万元（200万円）の賄賂収入がわずか26歳のL娘に流れるようになった。
　副総経理が主導して現場責任者として通訳兼務で建設した工場建設1期工事は競争入札で選定したベストの工事業者の建設で地元政府から優良建設表彰を受けた。しかし2期工事はZ男が日本人建設責任者のメイン通訳となり大きく悪化した。Z男はまず工事業者に脅して言ったことは「工事代金の15％をマージンとしてZ男に払え、さもなくば他の業者にする」だった。副総経理は既に退任期間に入っていたが、50万元（約800万円）の受注を目指す緑化工事社長がこのことを副総経理に内々で告げた。また億単位の受注を予定した機電工事責任者も15％のマージンを同じく要求されたと副総経理に告げた。機電業者は15％のマージンは工事で得る利益そのものだ、Z男の非常識はあきれる、こんなべらぼうな要求は過去受けたことがなくはねつける、と言った。以前副総経理はZ男の賄賂体質をM社長に告げたことがあった。副総経理としては首にしたかったが、社長は自ら採用した人材でもあることから取り合わなかった。2期工事ではZ男はあらゆる業者に圧力をかけ、多額のマージンをせしめた。1期工事でも３００万元（5,000万円）の内装工事だけはZ男の推薦業者が副総経理の推薦業者を抑え受注した。Z男はいい加減な見積もりで価格を安く作らせ、副総経理が出張で不在中に日本人建築責任者をいわばだまして受注させた。そして１５％750万円のマージンを手にした。しかし1年後不良工事の欠陥からトイレ、シャワー室など多数の箇所の水道管が破裂しオフィス、ロビーなど会社中を１０ｃｍ以上のの水浸しにした。会社は全社員を総動員し水の掻き出しに追われ数日間実務、生産に影響が出るまでになった。
　何故一通訳に過ぎないZ男がこのような横暴ができるのか。日本人建築責任者は日頃から愛犬のように近づいてくるZ男を”Z君、Z君”と可愛がり彼を通してしか建設業者と接触しない。それが彼が通訳ながら現場を操れる原因である。建築業者も真実を訴えても理解される可能性はないことが分かっているため苦悩を解決する手立てがない。会社は副総経理という中国人の情報にも通じ、日本人の信頼も得られる重石を失った痛手は大きい。
　副総経理退任後、M社は現場は日本人工場長、人事総務責任者はL娘、資材購入責任者はZ男の体制とした。副総経理は退任後も嘗ての副総経理が採用した部下から賄賂まみれの会社の現状の訴えを何度も聞いた。M社は毎年5人程度を技能研修生として日本本社に派遣する。1期生10人は副総経理在任中に決定し当然ながら賄賂はなかった。彼が退任後の研修生の人選はL娘が決定することになった。L娘は日本に派遣される全員から3万元（約50万円）を上納させた。この賄賂だけで年間5人から15万元（250万円）がL娘の懐に入る。また採用されるには3万元（約50万円）の上納金をL娘に払わなくてはならない。副総経理が退任してから2年後同地を訪れ嘗て使った運転手の車に乗った際、嘆いて言われた不平は「高校卒業した息子をM社に入社させようとしたら3万元をまず要求された」という。M社は日系で地元大手企業で安定志向の親御には人気が高い。しかし一部納入業者からは資材納入を拒否されるほど賄賂がはびこる会社になっている。Z男は購買責任者として全ての納入業者からマージンをせしめている。これは彼が退社するまで永久に続く。それはM社の利益に計上されるべきものの一部なのだ。
　美人のL娘と不細工なZ男はいかにも不釣り合いという大方の予想を覆し結婚した。M社社長は祝福し、2人に生産以外の運営を任せた。日本人工場長が最高責任者ではあるが、生産現場を工場長が管理する以外の購買、人事、総務などは実質全て夫婦に任せたのである。2人の結婚式は彼らの故郷で行われたが、ベンツを10台も連ねる地元始まって以来の盛大なものだった。わずか26歳と29歳の駆け出しのサラリーマンが何故そんな地元始まって以来の豪華な結婚式ができるのか疑わなければならないのに、招待された日本人の建築部門責任は素晴らしかった、と喜んで報告した。中国人ならだれでも疑う豪華さを疑うどころか喜んで祝福する。
　L娘は副総経理退任後3年でマンションを既に3つ所有した。全て賄賂で得た金が元手である。副総経理は嘗て地元の名士の集まりである規律委員会委員であった時に同メンバーの検事に聞いた。中国ではいくらで収賄罪になるかと。答えは5千元（75,000円）だった。M社は何故このような垂れ流しが続くのか。M社長が夫婦を信用していることが最大の要因だが、現場の声を聞かない、中国語しか話せない社員の声を聞かないことも最大の要因である。中国人社員は報復、首になることを恐れ訴えられない。M社長が彼らの訴えを取り入れる可能性がないと分かっているから訴えられないのである。
　M娘は人事トップの地位維持に長けている。M社は地元の日系大手企業であり優秀な人材はいくらでも採用できるはずだ。しかしL娘に採用される者は日本語通訳は平均レベル以下、工場労働者は金を貢いだ者で不思議と優秀な人材はいない。一流大学卒の優秀な人材や最優秀の工業高校卒業生をいくらでも採用できるのでしないのは、自分以上の人材に入社されたら自分の地位が揺らぐことや優秀な社員を採用しても自分の実入りにならなければ意味がないことを知っているたくみなL娘の戦略なのだ。嘗て設立当時、副総経理は国家1本（東北大学、名古屋大学など日本の国立一期校レベル）の優秀な人材を4人採用した。その中の2人の女性はL娘に嫌気がさして退社した。今残る2人が総務等内部及び生産管理を、また現場幹部として副総経理が採用した10人が現場を動かし、100人の会社を切り盛りしている。

【アドバイス】
M社長は副総経理からZ男の賄賂体質について相談を受けた際、注意を与えるに留めた。賄賂を排除するには収賄が発覚したら厳罰、会社を首にするしか方法はない。また入社時初々しい模範女性だったL娘は賄賂まみれのZ男と結婚前後に一気に賄賂まみれになった。中国人は「白も黒に染まれば真っ黒になる」と言っている。M社長に副総経理は「あなたがあんなに信頼していたL娘の評価を大幅に下げたのは何故か」と問われ「結婚前後を機に変わった」と伝えたがM社長は理解しなかった。評価を下げるどころか本来2人とも首にするべきであった。 イトーヨーカ堂は中国進出日系企業で恐らく唯一全ての賄賂を排除することに成功し事業も成功しているまれな事例である。賄賂を排除するために何人もの中国人を首にし、納入業者も苦労しながら何度も再選定している。しかしその徹底の上に中国人の人材を発掘し。中国人に経営を任せ賄賂の無い会社作りに成功している。幹部には売り場の売り子から採用された者もいる。M社は賄賂で染まった夫婦に経営を任せている。これは中国に進出する企業が最も行ってはならない原則を犯している典型的な事例である。

〇進出事例とアドバイスー4
【事例　‐　悪い日本人1ー現場知らず賄賂に長けたTa副総経理】
　T社は地方都市の中堅企業(従業員1000人、年商260億円)ながら金属加工技術が評価されアメリカのIT大手のモバイル、パソコン等の筐体製造加工で業績を順調に伸ばしていた。しかし4半期毎のコストダウン要求は厳しく、また更なるシェア獲得も目指し2500万ドル(30億円)かけて中国進出を決断した。中国の蘇州近郊に25000平米の２つの自前工場を建設し100%外国資本の現地法人の設立である。だが中国の知識は全く無く、次の2つの対策を前提に進出することにした。1つは３人の中国通の日本人を部長待遇で採用すること、2つは台湾資本30%、及び大手商社10%の資本参加を得て３社共同出資とすることだった。部長待遇で採用したのは商社マン、金融マン、自称中国通の３人であった。３人は立ち上げ過程で選別され、結局金融マンが残り、全ての立ち上げ事業を社長とマンツーマンで行うことになった。
　一方株主が増えれば主張が対立し事業が失敗するのは過去の事例で明らかであり、T社は金融マン部長のアドバイスに従い、《台湾資本、商社の２社は金は出すが口を出さない体制、つまり現地法人は董事会(役員会)を設けずT社の董事長(代表取締役会長)独裁制 》を実現した。２社の譲歩引き出しは厳しい交渉だったが社長に常に金融マン部長が寄り添い勝ち取った大きな成果だった。これによりT社の金融マン部長への信頼は高まり中国事業立ち上げ責任者部長兼現地法人副総経理に任命した。
　この結果、台湾資本から工場建設を台湾のゼネコン等の指定業者で行うの要求を呑んだ以外、地元政府との進出交渉から始まる全ての立ち上げ事業はT社単独で行うことになった。土地の購入、契約等全ては社長が新部長のチェックの上進めた。日中の建設の打ち合わせから夜の政府接待まで一日中社長は新部長を伴い片時も離すことはなかった。
　工場建設が始まると新部長は中国に常駐となり建設現場の管理を任され、工場完成後は副総経理となり本社現場出身の総経理と共に会社立ち上げに取り組んだ。総経理は中国の知識が全くなく、従業員1000人の工場を立ち上げ運営については、特に中国という難しい世界の中ほぼ副総経理に任せた。組織構築、従業員各種規則、従業員採用、給与体系等馬車馬のように進めていかなければならなかった。特に金属研磨という3K現場で働く従業員は荒くれ者が多く管理が難しい職場であるが、総経理と副総経理は親密に協力し中国人にあう出来高、不良率連動ボーナス制を採用し設立3年目には良品率で日本を上回る成果を達成した。会社は順調に利益をあげるようにもなってきたが、副総経理が入社し３年半が過ぎたころ社長は新たに新任の副総経理を採用した。それがTa副総経理だった。
　Ta副総経理は昔からある日中専門商社の出身だが現場を知らず、現場に入ろうともせず、横柄で人徳もない。しかし社長はたいそう気に入っているらしかった。その時初代総経理は既に帰国し副総経理も他社からよりよい処遇での打診を受けていた。２人副総経理の時代は４ヶ月続いたが、設立に携わった副総経理は他社にヘッドハンティングされ去った。

　そこからTa副総経理の賄賂好きの本領が発揮された。まずTa副総経理夫婦２人のモスクワ旅行が行われた。当時会社は大規模な工場改修工事が行われており受注した業者に要求したのは明らかだったが社長には以前から計画していた旅行と説明し納得させていた。しかし更にその３ヶ月後Ta副総経理夫妻はなんとエジプト旅行まで社長の承認を得た。これも業者からの接待だったが社長は気づかない。更に現場管理も乱れ前任副総経理時代には全くなかった工場従業員の大規模反乱が起きた。従業員は現場をボイコットしストを組み地元政府まで延々と続く処遇改善要望デモが行ったのだ。新聞やテレビなど地元マスコミでも取り上げられT社の信用にも大きな影響を与えた。元々3K職場で荒くれものが多く管理が難しい中、初代総経理、副総経理が現場に入り、現場を理解し、現場に寄り添うことによって平穏が保たれていた。しかしTa副総経理は現場に入らず全く理解しようともしないことで現場の不満が高まり反乱として爆発した。Ta副総経理は１年でクビにされたｓが会社の痛手は大きかった。折角育て上げ日本を上回る良品率を達成した3Kの金属研磨事業から撤退せざるを得なくなった。それに伴い数百人の作業員に億円を超える退職金を払って退職させた。わずか１人の人事の失敗が大きな負担を招いた事例であった。
　１年後、社長が初代副経理を訪ね再度副総経理として戻って来ないか打診したが、既により良い処遇で働いていた彼は戻らなかった。

【アドバイス】
中国には自称中国通の流れ者が山ほどいる。この事例では設立時には3人を採用しじっくり実力を見極めた上で1人を選択し成功した。しかし2代目副総経理は大言壮語でうまく取り入り入社まもなく実権を与えた結果、会社は大きな痛手を負った。中国通の流れ者に騙されないようにじっくり見極める時間を設定することが必要なことを知らなければならない。